Marché du recrutement finance en 2026 : le paradoxe de l'offre et de la demande

Introduction

Le marché du recrutement en finance traverse une phase que nous n'avions pas observée depuis plusieurs années. Les signaux de reprise sont clairs, mesurables, et convergents. Pourtant, les recrutements ne se bouclent pas plus vite qu'avant. Ce décalage entre dynamisme apparent et réalité opérationnelle mérite une analyse approfondie — parce qu'il a des conséquences directes pour les employeurs qui structurent leurs équipes financières comme pour les candidats qui envisagent une mobilité.

Chez Berthois Conseils, nous opérons quotidiennement sur ce marché. Ce qui suit n'est pas une analyse macro déconnectée du terrain. C'est le constat que nous dressons à partir de nos outils de sourcing, de nos échanges avec les décideurs et de nos mandats en cours — plus de 100 entreprises accompagnées et 3 000 heures d'entretien avec des professionnels de la finance.

Un dynamisme retrouvé côté employeurs

Les indicateurs de notre veille marché sont sans ambiguïté. Sur une fenêtre de 48 heures, notre outil de monitoring a capté 546 nouvelles ouvertures de postes en finance sur un périmètre France, Belgique, Luxembourg et Suisse. Ce volume n'avait pas été atteint depuis plusieurs trimestres.

Ce redémarrage ne se limite pas au remplacement de départs. Dans les briefs que nous recevons, nous observons une proportion croissante de créations de postes : structuration de directions financières dans des PME en croissance, recrutement de premiers DAF dans des start-ups post-Series A, montée en puissance d'équipes de contrôle de gestion dans des ETI qui préparent des opérations de croissance externe. La demande est qualitative autant que quantitative.

Plusieurs facteurs contribuent à cette reprise. La stabilisation des taux d'intérêt a redonné de la visibilité aux entreprises sur leurs projets d'investissement. Les levées de fonds, après un ralentissement marqué en 2023-2024, reprennent sur certains segments. Et surtout, les directions générales prennent conscience que la fonction finance est devenue un levier stratégique — pas seulement un centre de coûts à optimiser. Le DAF de 2026 pilote la performance, structure le reporting pour les investisseurs, et accompagne les décisions de croissance. Ce repositionnement crée des besoins que le marché n'avait pas anticipés.

Une mobilité massive côté candidats

L'autre versant du marché est tout aussi significatif. Sur LinkedIn Recruiter, une recherche ciblée sur les profils de Directeur Financier et Directrice Financière en Île-de-France renvoie plus de 16 000 résultats. Parmi eux, 4 300 se déclarent "à l'écoute de nouvelles opportunités" et 1 600 sont en démarche de recherche active. Soit près de 5 900 profils — plus d'un tiers du vivier total — qui signalent une volonté de mobilité.

Ce ratio est inhabituel pour une population de cadres dirigeants. Les DAF sont historiquement des profils stables, attachés à leur entreprise, peu enclins au changement fréquent. Quand plus d'un sur trois lève la main, ce n'est pas un épiphénomène. C'est le symptôme d'une insatisfaction structurelle.

Plusieurs causes convergent. La compression des packages salariaux observée ces dernières années, particulièrement dans les PME et les ETI, a creusé un écart avec les attentes des profils expérimentés. Les promesses de projet — "vous serez le bras droit du CEO", "vous aurez carte blanche pour structurer la finance" — se heurtent souvent à une réalité opérationnelle plus contrainte. Et le désengagement progressif vis-à-vis du modèle salarial classique, que certains analystes qualifient de besoin de "réenchantement du salariat", touche désormais les fonctions financières au même titre que les fonctions commerciales ou tech.

En résumé : les candidats sont prêts à bouger. La question est de savoir vers quoi.

Le paradoxe : quand l'offre et la demande ne se rencontrent pas

C'est là que le marché du recrutement finance devient contre-intuitif. D'un côté, des entreprises qui recrutent activement. De l'autre, un vivier de candidats disponibles et motivés. Les conditions d'un marché fluide sont réunies. Et pourtant, l'effet d'aspiration ne se matérialise pas.

Nous observons trois phénomènes simultanés qui expliquent ce blocage.

Le premier est la sélectivité excessive des employeurs. Face à l'afflux de candidatures — une conséquence directe du volume de profils en recherche — les entreprises relèvent mécaniquement leurs exigences. Le brief initial qui demandait "un DAF expérimenté avec une bonne maîtrise des outils" se transforme en "un DAF bilingue, passé par le Big 4, avec une expérience M&A et une connaissance sectorielle précise". Le profil idéal n'existe pas, ou existe en si petit nombre qu'il n'est pas en recherche. Les processus s'allongent. Les bons profils, lassés des allers-retours, acceptent une autre offre ou se retirent du marché.

Le deuxième phénomène est la frustration des candidats. Les DAF en recherche active multiplient les candidatures, passent des entretiens, et se retrouvent dans des processus qui s'éternisent. L'accumulation de profils en démarche sans concrétisation crée un embouteillage : beaucoup de mouvement apparent, peu de transitions effectives. Cette frustration renforce l'attentisme — certains candidats finissent par renoncer à bouger et restent dans un poste qui ne les satisfait plus, alimentant le cycle d'insatisfaction.

Le troisième est le défaut de qualification intermédiaire. Dans un marché où le volume de candidatures augmente, la capacité à identifier rapidement les profils pertinents devient critique. Les entreprises qui n'ont pas structuré leur processus de recrutement — grille de compétences claire, scorecard d'entretien, timeline décisionnelle définie — se retrouvent à trier des dizaines de CV sans méthodologie. Le résultat : des décisions lentes, des erreurs de casting, et des coûts cachés considérables.

Ce que cela implique pour les employeurs

Si vous recrutez un profil finance en 2026, trois constats doivent guider votre approche.

Le premier est que la vitesse de décision est devenue un avantage concurrentiel. Les meilleurs candidats — ceux qui cochent réellement les cases de votre brief — ne restent pas disponibles longtemps. Un processus de recrutement qui s'étale sur trois mois avec quatre rounds d'entretiens et un comité de validation vous fera perdre systématiquement les profils que vous vouliez attirer.

Le deuxième est que votre offre doit être différenciante. Dans un marché où les candidats expriment une insatisfaction vis-à-vis de leur poste actuel, leur proposer une fiche de poste identique avec un package équivalent ne crée aucun effet d'attraction. Le projet d'entreprise, la trajectoire du poste, l'autonomie décisionnelle et la qualité de la relation avec la direction générale sont désormais des facteurs de décision au moins aussi importants que le fixe.

Le troisième est que la méthode de sourcing fait la différence. Le recours à une simple annonce sur un jobboard ne suffira pas à atteindre les profils les plus pertinents — ceux qui sont "à l'écoute" sans être en recherche active. Le sourcing direct, la chasse de tête ciblée et la capacité à évaluer techniquement les compétences financières en amont du processus sont les leviers qui permettent de raccourcir les délais et d'améliorer le taux de transformation.

Ce que cela implique pour les candidats

Le volume de profils en recherche crée une compétition réelle. Se positionner efficacement sur ce marché ne se résume plus à envoyer un CV et à attendre un retour. Trois axes de préparation sont déterminants.

La clarté du projet professionnel. Un candidat qui sait précisément ce qu'il cherche — type de structure, secteur, périmètre du poste, fourchette de rémunération, critères non négociables — se différencie immédiatement d'un candidat qui "regarde ce qui se passe". Les recruteurs le détectent en cinq minutes d'entretien.

La maîtrise du processus d'entretien. Dans un contexte de sélectivité accrue, chaque entretien compte. La capacité à structurer son discours, à illustrer ses compétences par des réalisations chiffrées et à gérer la négociation salariale avec méthode n'est pas un "plus" — c'est un prérequis.

Le positionnement actif plutôt que l'attente passive. Les profils qui activent leur réseau, qui se rendent visibles sur les bons canaux et qui préparent chaque interaction avec rigueur sont ceux qui convertissent. Les autres alimentent les statistiques de profils "à l'écoute" sans jamais franchir le pas.

Conclusion

Le marché du recrutement finance en 2026 offre des opportunités réelles — mais il ne récompense ni l'improvisation côté employeurs, ni l'attentisme côté candidats. Le paradoxe actuel — un dynamisme sans fluidité — est le signe d'un marché en transition, où la méthode et la rapidité d'exécution deviennent les véritables facteurs de succès.

Chez Berthois Conseils, nous accompagnons les entreprises dans la structuration de leurs recrutements finance et les candidats dans la préparation de leur transition professionnelle. Si vous êtes confronté à l'un des défis décrits dans cet article, contactez-nous.